|
|
|
|
PROCESGUIDEN
|
14-03-2007 |
|
|
Hos Grontmij | Carl Bro bruger vi ofte internt den såkaldte lemniskat-metode1, når vi skal løse komplicerede opgaver. Vi har videreudviklet metoden og tilbyder den nu som et værktøj, der kan hjælpe kommunerne med at løse de mange opgaver, de skal igennem i forbindelse med kommunesammenlægningen
»Tids- og handlingsplaner er ikke tilstrækkelige, når man skal bringe komplicerede processer helt i mål. For en opgave er ikke færdig, blot fordi en bestemt dato nås. Der er løbende behov for at justere på og optimere enhver proces og for at sikre implementering og opfølgning. I Carl Bro Gruppen bruger vi ofte en intern arbejdsproces, som sikrer, at alle spørgsmål bliver vendt, og at alle får mulighed for at bidrage med deres viden.«
Det siger ingeniør Lone Ankjær fra Carl Bro Gruppen, Vejmanagement. Hun har med udgangspunkt i lemniskat-metoden udarbejdet en procesguide, som anvendes i mange interne arbejds- og projektgrupper. Nu tilbyder Carl Bro Gruppen metoden til kommuner og andre, som står over for store foran¬dringer.
»Sammenlægningsprocessen i kommunerne fortsætter længe efter den 1. januar 2007, og hvis kommunerne tænker på processen som en sløjfe i stedet for en tidslinie eller en dosmerseddel med alt det, der skal nås det næste halve år, tror vi, at resultatet bliver bedre i sidste ende,« lyder Lone Ankjærs forklaring.
Åbne spørgsmål
Hun påpeger, at metoden er en måde at sikre, at alle forhold bliver tænkt igennem.
»I alle beslutningsprocesser spiller værdier, holdning-er, normer og traditioner en væsentlig rolle. Selv i en kendt organisation er det svært at kortlægge disse såkaldte bløde forhold. Og i en sammenlægningsproces skal man ikke bare tage hensyn til ens egen måde at gøre tingene på – men også de andres,« påpeger Lone Ankjær.
Derfor er dialog og åbne spørgsmål nøglebegreber i enhver proces, hvor målet er at udvikle metoder eller løsninger, som alle kan gå ind for og være trygge ved. Og det er dybest set det, sammenlægningsprocesserne i kommunerne handler om.
Åbent spørgsmål starter processen »Opgaven, som skal løses, beskrives som et åbent spørgsmål, fx ”Hvad er forudsætningerne for en succesfuld sammenlægning af vejforvaltningssyste¬merne?”. Alene det at formulere spørgsmålet sætter en kreativ proces i gang samtidigt med, at målet bliver klart for alle, når formuleringen er på plads,« fortæller Lone Ankjær.
Når opgaven først er formuleret, køres modellen igennem ved at besvare fire spørgsmål i rækkefølge:
• Hvad har vi?
• Hvad kan vi?
• Hvor skal vi hen?
• Hvordan gør vi?
Det er ikke givet, at løsningen bliver fyldestgørende første gang, spørgsmålene besvares. Derfor starter processen forfra og genererer nye handlinger og nye løsninger i det sidste punkt.
Modellen bruger et uendelighedstegn som udtryk for, at processen kører i sløjfer. Betingelserne ændrer sig, og teamet må følge op og revurdere opgaven jævnligt. Vejvedligeholdelse er et eksempel på en opgave, som aldrig stopper helt. Selv om vejen lige er blevet totalt renoveret, stopper nedbrydningsprocessen ikke, og vedligeholdelses-arbejdet fortsætter hele vejens levetid.
Fakta og holdninger hver for sig »Modellen sikrer, at teamet inddrager både fakta og mere bløde værdier – men også, at de to dele ikke blandes sammen. Når de faktuelle forhold kortlægges under punkt B ved at besvare spørgsmålet ”Hvad har vi?”, skal holdningerne holdes udenfor. Men det er lige så vigtigt, at holdninger, normer, adfærd og politisk virkelighed kommer ind i processen i næste fase, nemlig punkt C, hvor spørgsmålet, ”Hvad kan vi?” besvares,« påpeger Lone Ankjær.
Hun tilføjer, at mange processer – ikke bare i den kommunale verden, men også i erhvervslivet, i familielivet eller i andre sammenhænge – går direkte fra punkt B til E. Man konstaterer, hvordan verden ser ud rent faktuelt og springer så direkte til løsningen.
Hovsaløsninger undgås »Resultatet af at springe direkte fra B til E er hovsaløsninger. Og hvis de ikke virker i praksis, kan man ikke forklare hvorfor,« advarer Lone Ankjær og fortsætter:
»Hvis teamet i stedet får stillet sig selv spørgsmålene fra modellen og tager dialogen, vil alle kunne stå inde for den fælles løsning og de handlinger, der skal foretages.«
De fire faser – status og beskrivelse, analyse og årsager, visioner og mål samt tiltag og handlinger - er lige betydningsfulde. Og det er også vigtigt, at processen ikke stopper med den første handlingsplan, men at sløjfen løbes igennem, indtil teamet er sikker på, at opgaven er belyst bedst muligt.
»De store eller små udfordringer, som opstår under-vejs, kan også løses ved at tage udgangspunkt i modellen. Så bliver problemerne løst i stedet for, at de blokerer processen,« påpeger Lone Ankjær
Kilde: Artiklen er bragt i Vejlederen Juni 2006 - download ved at klikke på Vejlederen juni 2006 til højre.
|
|
|
|
|
|